我所选择的话题，实际上是我自己在企业实践当中和关注企业实践当中一个让我觉得非常有挑战的方向，就是如何让企业的创新活力能够持续的保持。在我选择这个话题的时候，其实我是想解决两个问题，一个问题是我们怎么样去理解企业的创新，另一个问题就是怎么样去实现企业创新本身面对的各种挑战。

其实创新的价值，对于每个人来讲，在今天已经无疑是非常明显的，一方面是它的速度是非常惊人的，这种速度对于企业的发展和财富的创造，在今天已经显现得非常非常明显。而创新对于人们生活方式和工作方式的改变，尤其是在2020年已经变成一个我们所有人一瞬间变成必须在线的，无论在生活中，学习中和工作中，这个都是非常直接的改变。

但是怎么理解创新？我觉得这可能还是需要一个大家付出努力，可能还要共同探讨的一些话题。比如说是不是认为创新就是发明创造？如果我们回看汽车工业展示的过程，其实是蛮有意思的。现代意义上的汽车，由两个人创造出来，但是这个发明没有实现商业化的过程，而真正让汽车商业化的过程反而是福特，他把之前有关汽车的设计做了调整，然后最重要的是，他把设计师资源和制造这个过程能够组合起来，然后得到了真正帮助更多人拥有汽车的梦想。我想这个小的案例，其实想给大家一个思考的层面，那就是创新到底是不是指发明创造？

创新到底是不是技术创新呢？这也是我们要探讨的另外一个视角。苹果公司在初期并不是像今天这样强大的公司，还是一个比较小的公司。乔布斯说的一个观点，我们今天承认创新必须有非常大的研发投入，这本身也是衡量一个企业创新能力。但反过来，这个创新和研发投入直接相关，坦白的讲，我们还是要做一些讨论。所以怎么样理解创新？我个人在创新概念当中，一直采用和接受的都是熊彼特的定义，他能够非常好的让我们理解创新真正的含义到底是什么？他说人们往往将发明等同于创新，但实际上创新是对生产要素的重新组合，只有将知识与发明实现商业化的成功，才意味着创新。甚至他提出五种创新，引进新产品、采用新技术工艺，开辟新市场、控制原材料的来源和渠道，引入新型的工业组织。我在理解今天这个话题，讲如何推动企业的创新活力的时候，我会从熊彼特的这个定义展开。

创新本身的的确确是一个非常有风险的选择，既使我们今天在讨论，比如说最近争论和关注比较多的数字金融，比如说新的金融创新的逻辑、技术的框架，比如说我们今天一直在关注，技术创新会不会把人本身的本性和人的价值创造给稀释掉了，或者当我们技术跑得太快了，人文是不是跟得上，是不是能够回归到人的价值，这些都是我们在讨论创新的概念本身。它不仅仅是研发和创新之间有一个死亡之谷的沟，也不仅仅讨论我们在创新过程中需要巨大的投入，但没有得到产出，创新对人对社会带来的效应，我们怎么样去理解它？同时我们所要关注的是创新是不是真的可以被管理？我今天跟大家讨论企业创新活力的时候，我关注的这两个方面，实际上就是说我们在创新当中，它是不是可以有一个被管理的过程，那么影响创新的因素到底有哪些？就像我们今天参与这个话题讨论的时候，各自可能都会有各自的看法，接下来从我的视角跟大家讨论说，我对这个问题的看法和想法，是基于什么样的角度展开的。

首先，我们来看创新在技术因素上是怎么思考的。在这个部分，我们其实都很同意，创新本身的技术因素，它其实是一个独占性机制的视角，也就是说技术的保护与创新因素价值的获取，是可以给企业或者给组织带来一些独占性的价值或者创造。很多时候，我们在讨论企业的发展和企业的领先性的时候，其实技术在其中所起的作用是非常明确的。那么在这样一个明确当中，包括专利、版权、技术标准、商业的利益，实际上可以很好的保护企业和其他企业之间的关联或者距离。就像可口可乐，它的配方其实是一直没有告诉大家，一百年来大家一直在研究它的配方。可口可乐以它独特的配方、独特的商业模式，一百多年的过程中走到今天，依然在市场上被大家广泛认知的一个产品。这个很大的部分，可能源于它的独占性机制的视角来讨论这个概念。

所以在创新的技术因素当中，我们可以看到，技术演化与主导型设计之间的关联，而在这种市场公认的技术框架以及它所具有的产品和服务的特征当中，其实的的确确就有排他的属性。所以我们在看到，如果你在技术研发和主导性的设计当中，能够真正的在一般市场和顾客和用户之间形成统一的偏好，然后你的设计方向和主导方向当中，又是能够持续被大家跟进的，其实你已经在决定未来技术演进和未来产业发展的方向。所以我们在理解创新因素的时候，可以看到它在其中起到的关键作用、引领作用。所以我们在讨论所谓技术驱动的时候，其实就是在讨论我们能不能真正在决定整个未来技术演进和产业主导的方向。

在这个方向当中，非常多的企业用技术本身的创新获得了他自己很好的领先性。比如说高通的技术战略。我们今天再来看华为的时候，从2009年到今天，华为因为率先做5G的研究开发和布局，持续推进到现在，在这个领域他就开始有主导型、引导性和领先性。所以我们在讨论创新的技术因素的时候，我们实际上具体的激活企业创新活力的时候，我们可能要问自己三个问题，一个就是公司的核心技术是什么，一个是全球技术发展趋势，技术本身是否容易被竞争对手模仿，一个是就是分析产业是否形成了主导性设计，机会的窗口能不能把握，如何把握公司自身的技术。这是从技术层面看到的创新概念。

我们来看创新的市场因素。在市场因素当中，我们都很清楚的知道，这种市场拉动的创新模式，在今天其实是有着非常大的影响。如果我们按照市场需求拉动的概念当中，可以看到它会从研究开发到生产制造到市场营销这一系列拉动的模型，尤其是在数字化的技术背景下，创造新市场，创造新需求的拉动创新模式，它的影响和想象空间真的是给我们带来无限的可能性。所以我们在很多时候看到这些新兴的企业，他们所做的有关市场因素的创新概念，其实给我们带来非常多的可能性和新的想象。

小米是一个用很短的时间进入世界五百强的公司，而引领小米发展的在很大程度上是小米的用户创新。我们在过去看这些产品营销创新战略选择当中，非常多的企业其实是运用好了这种创新的市场因素的，拿腾讯来说，它其实不是第一个吃螃蟹的，但他可以非常快的做优化战略，然后在市场上占领引领性。第一性原则如何快速的迭代，这也是我们看到创新战略营销的体现。格力实际上一直坚持一个很重要的关键部分，就是把握它的产品质量，使得它能够不断推进这个概念。我其实在理解这个部分的时候，会比较多的跟大家转述乔布斯在苹果讨论的概念，他说根本性来讲，我们更应该关注的是你能不能真正去理解消费者，怎么样去理解这些概念。

其实我们在理解创新市场要素的时候，我一直以来都是跟企业共同探讨四个问题，第一个问题用户和顾客到底在哪里，怎么样为用户创造他的价值。我们一直在讨论是否有传统市场或者新兴市场的概念，在传统市场和新兴市场当中我们又要关注什么东西。最后是你怎么样去实施有效的产品创新战略与实现你市场的成果。我们在理解整个创新当中，怎么样去关注你的市场因素思考的时候，我也会来到企业当中跟他们讨论这四个问题。

我们再考虑创新的设计因素，在一个特别强调体验，用户互动，用户沟通和真正跟用户完全站在一起的大的数字技术的背景下，我们怎么去关注跟用户最直接的界面，就是你怎么样体现设计的要素。创新设计本身，它最重要的是从人性，人的本性和人最需要的意义出发。当你能够真正去理解这样一种创新设计的思考，真正去理解你所要传递的信息和设计的新颖性的程度，其实都是要回到你对人的理解当中。如果你能够实现洞察、观察和同理心，其实你是可以通过有关创新的设计，来驱动整体的创新的。

所以我们今天会看到，在设计驱动的创新当中，其实越来越多的回归到人所生活的场景，人所需要的价值和真正能够融合到人们感受到的，跟他自己直接相关的部分。所以我蛮喜欢乔布斯对于产品和设计的理念，他说生活本身其实是一个残缺的艺术，设计是什么？设计就是让生活变得完美的艺术。如果我们从这个概念去理解，就会发现，过去十几年当中，苹果手机重新定义了我们对于生活、工作、娱乐这些所有的理解，让我们在生活当中，因为苹果手机的出现，我们会感受到很多的改变，无论是交互、工作还是学习，都有了一个新的可能性。当他把这个作为对设计的理解，对产品的理解，甚至对苹果宗旨理解的时候，我们就会看到这种创新的的确确在驱动着进步，同时也在驱动着整个创新所带来的美好价值。

因此，我们在讨论创新设计因素的时候，我也会跟企业讨论这样四个问题，我们就会问客户真的想要什么？我们怎么真的去理解人性？人文的关怀？以前我在讨论经营的时候，我告诉大家说，经营最核心的要素就是你的营利必须深具人性的关怀，就要理解我们怎么能够真正去关注到人的需求，人的价值，人的意义，人在生活当中所要得到的发展。

创新从战略的因素上又应该怎么样做讨论呢？实际上是有非常多的研究已经在这个地方做了非常好的展开和讨论。我们会看到，如果我们从创新的战略划分和演化的过程中去看，你会发现我们在技术创新领先或者跟随或者市场缝隙或者整个创新合理化的过程中，都是有非常大的空间的。我们再看整个创新战略演化过程，就会诞生出非常多的新的产品，新的可能性，新的企业和新的产业。这个实际上我们看到的各种不同的视角，就像中国的高铁，其实在整个创新战略因素当中，它一直是一个长期的核战略的演进过程，这个过程可以看到我们在创新战略的因素当中，如果你能够很好的去做演进和变化，你就可以看得到空间一直在调整，而且并在不断创造出来。

所以我在过去四年时间研究数字化对战略理解的时候，我们会发现，为什么今天会讨论数字产业化的过程中，各个行业都有机会重新做一遍，就是跟创新战略的演变和转化过程中带来的新的可能性相关。我们看到的，如果在工业时代在战略当中，我们其实是专注于竞争的逻辑。在战略的三个主要问题，想做什么，可做什么，能做什么的回答当中，会在工业时代关注的是，想做是你的使命出现，能做是资源能力，可做是聚焦在什么产业当中。可是来到数字化时代的时候，环境是可以做战略创新的，你想做什么，可以赋予它新的意义，重新定义，你能做什么，不限于你的资源和能力，你做什么，也不限于你所在的行业，你完全可以跨界。就像知识付费这个行业，跨了出版，跨了教育，跨了传媒，当它跨界的时候，你就会发现新兴的知识付费的企业，用了很大的链接，很多老师跟他产生了链接，最后他重新定义了新的教育价值和内涵到底是什么。你会发现这个空间其实是变化非常大的，这些是我们讨论创新的战略因素所要关注的。

我常常会跟企业讨论四个问题，第一个如何为顾客价值创新去做努力。第二，你新的价值空间到底在哪里。第三，你怎么样去组合，你会有更多的价值要素。第四个，你的创新和可持续成长到底朝什么方向去做。当我们能够去讨论这些创新战略的因素思考的时候，你就会发现的的确确我们在非常多的行业当中都可以找出新的可能性来，而不是我们看不到希望，这是我们需要理解的叫做战略的因素。

那么创新的组织管理因素，它要考虑哪些问题？或者要关注什么东西？我想中国的企业实践，某种程度上走得非常领先的，比如说海尔就用了开放式创新的平台，它解决了人单合一的问题，也就是说员工怎么样跟用户价值直接对接的问题，他也解决了一个企业怎么样通过开放式创新的平台，跟他所有的伙伴去直接面对客户的问题。人单合一的模式或者新的组织形式，其实来带来非常大的变化，也给大家看到更多的可能性和新的机会。企业在这个部分，组织模式的创新走的非常前的。最近大家讨论得比较多的是中台的问题，也是一样的，阿里在2015年发现他要求更多的资源集合到前端，所以在这种情况下，他就做成一个中台的概念，集合所有的东西，更有效的推进前台，而传统上是前台和后台的区别。我们在整个组织创新当中，不仅仅是今天，我们往回推，就会看到整个组织创新当中的努力，其实一直是坚持的，从很早的福特开始，然后到了丰田制，而丰田创造的经营生产，帮助企业和顾客，企业和需求之间这种快速反映的市场响应系统，也能够很好去关注员工的人本主义，更重要的是他能够以更大的规模制造的效率来响应更大的需求，而且满足员工自己的成长以及顾客对于物美价廉的概念。而这个恰恰是新的组织形式去完成的，那我们今天通常也把丰田制作为一个大规模制造、快速响应提供低成本高效率，并尊重员工的发展和协调工作的一种模式被广泛应用。你的创新文化，是怎么样去形成的，这种创新的文化在今天会显得更加重要。这一系列的部分，都是体现在组织管理因素概念当中的。Google其实是在组织创新当中是一个非常独特的公司，它专门设置了一种20%的时间制，这20%的时间制恰恰让Google诞生了非常多的新产品和商业模式，同时使得这家公司有奇特的组织文化和组织形式。

所以我们在讨论这个概念的时候，会回归到两个非常重要的核心话题，一个就是个人学习，一个就是组织学习。如何去应对今天的变化？其实在组织能力当中，很重要的是一个组织学习力。所以从比德圣地讨论学习型组织构建的时候，到今天怎么样用知识革命的时候，用组织学习面对它，学习成为组织未来真正的核心竞争力。三个问题，你创新的组织管理模式是开放的还是封闭的，很多时候大家说肯定是要开放的，但事实上有可能你的文化，你的很多东西没有真正能够实现这个部分。第二个你组织形式的模式和方法到底是什么？能不能让你的组织具备组织学习的能力来接受更大的挑战，更多的变化和更多的未知。最后一个创新相关的组织文化，是否真正能够确定下来。这是我们在讨论组织管理当中，所形成的组织文化，你能力推动创新的关键要素。

我们从创新本身的技术因素，然后到创新的设计，到市场要素，到战略要素到组织要素，这些都会推动我们实现创新。但核心的关键，最重要的还是要突破认知的局限性。首先，我们自己要把认知模式更新迭代起来，可能要从原来习惯性的用预测的方法或者用已有的经验来判断将要发生的变化，可能要把它改变过来。就像我自己在研究整个科技知识史的时候，其实钟表的出现开启了整个现代的科技，但从钟表出现之后，我们其实基本上离开钟表不知道怎么看时间了，因为有了钟表之后，我们所有对于时间的理解都限在了钟表的刻度里面，而不是真正回到自然当中。我用这个来讲，我是想说，我们实际上很多时候被自己的认知所局限了，如果我们真的想激活创新，激活创新的活力，我们要知道我们自己本身是有认知局限的。如果我们的认知局限不突破它，其实我们对于行业的认识，对于变化的认识可能受限于我们的认知。比如说行业认知的概念当中，对于电脑，是电脑还是个人计算？如果把它当成一个个人电脑，走到PC，基本上停下来，但如果把它当成个人计算，就会发现在今天个人计算和算法为底层的行业边界是无法想象的。这就是首先你的认知模式要做迭代。

最后，我们要不断的超越自己，我们如果真的想做创新，真的想理解创新本身带来的价值和活力，很重要的一个部分，就是要不断的超越自己。每次走到校园里面的时候，我确实感觉我们教的年轻人应该是未来的领袖，但是我们今天所教的其实是我们自己所掌握的东西，这也是我为什么特别强调开放学习。如果我们只把我们的经验教给他们，他们要做的是面向未来，我们怎么样真正开放，超越自己已有的东西，同时也帮助他们超越现有的东西，其实是非常关键的。我最近几年来反复提醒自己，基于现有的认知无法走向未来。新的陌生时代明确的到来，而我们很熟悉的现实主义已经成为过往。

我的讨论如何去激活企业的创新活力，可能最终我们还是要求整个企业的各个成员需要有真正的企业家精神，真正的企业家精神本质上就是创新，而这个创新必须是基于实践的，必须把创新变成是一种基本的工作形态，必须要关注这个行动和结果的关系，然后怎么样专注的做投入，核心是你要有使命感和责任感，才能让创新产生出最好的价值，推动社会的进步，使得整个社会变得更加美好。